Antonio Rao poiché le risorse organizzative includono, oltre alle 1naterie prime, al capitale e alle prestazioni lavorative di routine; risorse come la capacità di risoluzione dei problemi, la capacità di decisione in condizione d'incertezza, l'attitudine alta cooperazione, ecc., cioè risorse che non sono consumate ma accresciute dall'impiego; pianificarne l'utilizzazione come se fossero fisse può significare comprimerne le possibilità di espansione mentre proprio al loro accrescimento dovrebbe mirare l'azione di razionalizzazione. Il secondo motivo è che l'in1.postazione in questione postula una volontà di cambiamento ai vertici politici e aniministrativi che per lo più non si manifesta se non come conseguenza di radicali mutamenti degli equilibri di potere e di un rican1bio della classe dirigente, ed è quindi poco plausibile se queste ultime condizioni sono assenti. Da un punto di vista dina1nico, la razionalizzazione va invece vista esplicitamente come un processo, come un adattamento progressivo e possibilniente ininterrotto dei comportamenti a modelli di razionalità, cooperazione, attitudine all'iniziativa, ecc., che si realizza nel corso del concreto svolgimento di attività che comportino il possesso di questi o di altri attributi ritenuti desiderabili. Questa enunciazione apparentemente banale e contraddittoria presenta inzplicazioni di un certo interesse al fine dell'elaborazione di strategie del cambianzento organizzativo. Prim.a di tutto, affermare che la formazione delle abilità, attitudini e conoscenze necessarie per la esecuzione di determinate attività deve essere considerata c01ne un processo di apprendimento, che si verifica nel corso stesso di un'attività concreta, significa in sostanza suggerire che nella scelta fra progetti diversi o fra varianti di uno stesso progetto si tenga conto anche dei prevedibili effetti delle varie alternative progettuali sulle capacità decisorie dello stesso ente esecutore, privilegiando, a parità d'altre condizioni, l'alternativa la cui esecuzione renda più probabile l'acquisto o il miglioramento di attributi (iniziativa, razionalità o altro) il cui possesso sia ritenuto desiderabile per l'organo considerato. Per soddisfare a questa condizione, l'alternativa scelta dovrà in pratica presentare un certo grado di difficoltà per l'organismo esecutore, perché solo in questo caso, com'è ovvio, solleciterà l'apprendimento di nuove capacità. Il problema cruciale per il progettista che si ponga da que~to particolare punto di vista è di decidere quali caratteristiche organizzative assumere conie fisse e quali come modificabili attraverso la stessa esecuzione del progetto, senza esporre quest'ultùno a rischi troppo grandi 5 • 5 A. O. Hirschmann, Development Projects Observed, The Brooking Institution, p. 131. 44 BibliotecaGino Bianco.
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