I Cronache meridionaliste . importanti a questo riguardo appaiono lo Iasm e il Formez). Se si vuole che gli organi centrali dell'intervento straordinario stabiliscano forme organiche di collaborazione con gli enti locali, in particolare con De regioni, sia in funzione dei problemi attuativi dei progetti speciali sia per fornire a queste ultime l'assistenza tecnica per lo svolgimento dei compiti d'intervento s·traordinario a esse attribuiti, che l'art. 5 della legge consente loro di richiedere, è evidente che occnrre superare i problemi organizzativi di cui si è detto. 4. Un lettore attento avrà forse, a questo punto, l'i,npressione di essere stato introdotto in un vicolo cieco. Non si era, infatti, detto all'inizio che la capacità dei progetti speciali di rappresentare un'autentica innovazione nella politica di sviluppo dipende, oltre che dalle loro caratteristiche intrinseche (gruppi di opere fisiche interconnesse oppure complessi coordinati di opere fisiche e di attività pubbliche, ecc.), anche dalle risorse organizzative che si sarà in grado di investire in essi? E non si è forse osservato poc'anzi come tali risorse, per ragioni istituzionali, organizzative e « ambientali», risultino complessivamente piuttosto inadeguate rispetto ai problemi di impostazione ed esecuzione dei progetti speciali? Sembrerebbe dunque necessario spostare la discussione su un terreno diverso e particolarmente accidentato: quello delte riforme o delle ristrutturazioni da apportare agli strunienti dell'intervento straordinario, come premessa di una politica d'intervento rinnovata; o 1neglio, dando per scontata l'mpossibilità di modificazioni del contesto istituzionale almeno fino alla prossima legge di finanziamento, si porrebbe il problema d'individuare soluzioni gestionali e organizzative tali da mq,ttere in condizione l'amministrazione «straordinaria» di assumere ta responsabilità dell'esecuzione dei progetti speciali supplendo alle lacune della legge. Ma che cosa bisogna intendere con questo? In effetti il problema della razionalizzazione organizzativa può e9sere visto in due modi radicalmente diversi. Per comodità di linguaggio potremmo d_enominare questi due modi come l'approccio statico e l'approccio dinamico, anche se i termini in questione non rendono adeguatamente i concetti. L'approccio statico consiste nel vedere il problema della razionalizzazione comé un proble1na di ottima assegnazione di risorse organizzative, assunte come date, rispetto a un obiettivo (o meglio a un gruppo di obiettivi tra loro coe~enti), purché il « comportamento » delle risorse _sia sufficientemente noto e purché esista un algoritmo appropriato alla natura del problema. Questa impostazione è inadeguata per due motivi. Innanzi tutto, 43 BibliotecaGino Bianco
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