Aldo Canonici Gli studi di Mayo non potevano restare un fatto isolato ed altre scuole (il Research Center for Group Dynarnics dell'università di Michigan, la H·arvard University, il Psychological Service di Pittsburgh, ecc.) han.no seguito ed approfondito i filoni più promettenti. . Nel dedalo -delle esperienze e delle teorie che affiorano in questa a·rea e valendosi del contributo di tutti i maggiori non1i degli studiosi di questa disciplina in America, da Argyris a Mc Gregor, da Likert a Mc Clelland, a Zaleznik, Gellerman segue co1 n rigore uno schema basato su tre punti: In primo luogo bisogna prendere atto che la motivazione subisce notevole influenza da parte dell'ambiente di lavoro. Ciascuno di noi si trova condizionato dall'ambiente in cui opera, dai compagni di lavoro dai quali dobbiamo essere accettati, dai superiori che ci controllano e ci danno 1 o meno fiducia, da una struttt1ra organizzativa ·at·ta o meno a delegare res·ponsabilità o autorità. Ciascuno di questi fattori i•solatamente o insieme rischia di dominare l'individuo trascinandolo senza esperienze e senza prospettive verso un ostinato negativismo. È compito della direzione aziendale opporsi a questo processo sforzandosi di creare· un ambiente che rappresenti uno 1 stimolo e non un elemento di repressio•ne per le energie individuali. ln secondo luogo Gellerman osserva: l'uomo giunge con un suo proprio orientamento con i suoi bisogni e le sue aspirazioni: la competenza, il successo, il prestigio, la sicurezza, l'autorealizzazione, elementi questi che vanno tutti correlati con il fattore ambientale. Si può oioè dire che l'ambiente non fa che favorire gli orientamenti verso i quali l'individuo tenderebbe in ogni caso per sua natura. Basti a questo proposito considerare il peso, come fattore di motivazione, che può esercitare il bisogno di co1 mpetenza, in,tesa come impegno a misurare la propria capacità con l'ambiente; oppure il fattore di autorealizzazione, intesa co•me desiderio per l'individuo d1 competere con successo, per raggiungere una meta difficile. Da persona empirica, quotidianamente alle prese con problemi concreti, Gellerman esamina infine, come terzo ,punto, quanto le varie teorie possano incidere sulla realtà operativa ed i mutamenti che esse apporteranno ai tradizionali problemi di •direzione d'azienda. Ecco quindi il contributo che le maggiori conoscenze sulla motivazione potranno avere per aiutare i capi nel settore del reclutamento, del morale, della resistenza ai cambiamenti, della leadership. Se non si porta avanti un discorso del genere, suggerisce Gellerman, si arriverà presto a conclusioni paradossali. Occorre cioè riconoscere che nella nostra civiltà industriale, mentre i bisogni materiali vengo,no sem•pre più soddisfatti, la mancanza di soddisfazioni immateriali è divenuta il maggior ostacolo per una più alta p,roduttività. Il lavoro è divenuto un modo sempre meno piacevole di impiegare le giornate e via via che il tempo libero aumenta si spingono :i lavoratori a riversare in esso enormi quantità di interessi e di energia, trascurando invece di considerare il lavoro come una fonte di soddisfazione personale e costrin114 - Biblioteca Girio Bianco •
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