Aldo Canonici dere a questo quesito occorre individuare quali stimoli psicolo,gici e materiali vanno offerti al lavoratore perché egli produca al pieno delle sue potenzialità. Ovvero, ponendo il discorso nei suoi termini più espliciti: quali sono le motivazioni che possono spingere il personale .a dare. la parte migliore di sé stesso sul lavoro e perché tanto di frequente ciò non avviene? La motivazione implica in fo,ndo il comportamento dell'uomo sul lavoro ed i riflessi che essa ha nei riguardi della produttività sono im.mensi. A convalidare il valore di questa tesi basterebbe uno solo degli esempi citati da Gellerman e che si riferisce ai livelli superiori del management. Una serie di studi svolti in diversi paesi e diretti a stabilire il grado di ·motivazione dei dirigeniti ha co,nfermato che p,iù alto appare il grado di motivazione, maggiori sono le probabilità che il dirigente stesso raggiunga posizioni di grande potere e responsabilità. E la parte veramente sconcertante di questa scoperta è la sua validità in ogni paese, prescindendo dal fatto che si tratti di nazione sotto-sviluppata o industrialmente progredita, sia che si si riferisca a di•rigenti operanti in Occidente sia a dirigenti operan·ti nei paesi dell'Est europeo. La vecchia e superficiale teoria vuole che motivazione sia sinonimo di denaro. Naturalmente questa affermazione ha la sua parte di validità al1o stadio in cui il lavoratore non riesca ancora a soddi·sfare i suoi bisogni fisiologici. È fin troppo chiaro che a chi ha fisicamente fame o sete non si possa parlare di status sociale o di prestigio. Man mano però che i bisogni di sussistenza spariscono, le motivazioni assumono carattere sem·pre più complesso e gli i11centivi monetari vengono a confondersi con una gran quantità di altri motivi che hanno poco o nulla a vedere con il denaro. La retribuzione diventa cioè soltanto uno degli elementi che il lavoratore prende in co11siderazione. Il denaro perde gradualmente la sua priorità nella graduatoria delle cose importanti. Esso ha ormai •procurato tutto quello che poteva. Altri bisogni che prima risultavano secondari cominciano a premere con forza. Ciò significa che una volta che ·si è accumulato sufficiente capitale, il denaro perde di potere come elemento motivante; basta p·rendere il caso limite di un a,lto dirigente, per accorgersi come le sue entrate altro non siano che un fattore di forzato risparmio e rappresentino soltanto un modo per es,primere la sua importanza nell'azienda in rapporto a quella delle altre persone che vi lavorano. In altre paro1e, l'uomo non è solo un uomo-economico, ma un uomo socio-eco,nomico, motivato altresì da bisogni di riconoscimento, di sicurezza, di senso di appartenenza, di auto-realizzazione. Il comportamento umano evidentemente non è così semplice come spesso siamo portati a credere. Il libro di Gellerman inizia il suo cammino da 40 anni or sono, dai famosi studi di Elton Mayo presso lo stabilimento di Hawthorne. L'autore fa rivivere con acutezza l'epoca eroica di queste prime ricerche, che si erano poste all'inizio obiettivi ben più limitati. Si era nel 1927 e a quell'epoca lo stabilimento di Hawthorne impiegava 30.000 dipendenti. Tra le maestranze 112 Biblioteca Gino Bianco
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