È inutile nascondersi che per la maggioranza degli operai dei gra ndi complessi le speranze d'avanzamento non sono che illusioni. Del resto, basti tener presenti questi due punti. Primo: che cosa può indurre un operaio a voler diventare capo-op eraio, cioè, in sostanza, a passare dall'altra parte? Anche se lo faccia con il consenso del sindacato, da un punto di vista psicologico non è pos ibile c h'egli continui a sentirsi uno dei loro. Ma tale rottura non lo rende meno so spetto alla direzione. In breve tempo, egli si trova circondato da un atteggiamen to ostile, freddo e sprezzante. La sua posizione diviene precaria: ambedue le forze tra cui si trova sono tali, che a 1 ui niente ' dato fare per reagire. ~J\.llearsi con l'una vuol dire farsi battere ine orabilmente dall'altra. fa supposto che riesca a tener duro, quali difficoltà non dev' egli upera re per po tersi 1nuovere in un microcosmo fatto di tensione, di o curi rapporti e reazioni, e costantemente incline al di ordine, cui egli non puo opporre hc una parvenza d'autorità[ E, i noti, enza la --peranza di poter 1nai alir a un g rado uperiore (1). Secondo: come po sono avanzare gli operai, e 1 pro1nozioni debbono avvenire sulla base dell'abilità, ed e i non ne po .. g(Tono o acquistano nessuna? Nell'indu tria auton1obili ti a ' noto, per e e1npio, he u n operaio può essere rirno o da un la,·oro e adattato a un altro nello ·pazio di poche ore. Ivi, la per entuale di operai ·pe ializ7ati i 30-ffira ul 5 . Su quale base : i può a ne he o 1 ta n lo porre il pro bl rna di un avanza 111en t o basato u 11' ab il i tà, e cioè u quella che dovrebbe e. re la matrice pri1na, l'an1bi ?ione e non v'è campo per e sa, nono~tan te le olcnni affer1nazioni in contrario? L'apprendi tato, infatti, Ya s on1p3rcndo. Questa, poi, è ulteriormente depre a e mc ·a da parte dalle dispo izioni, inserite in qua ·i oo·ni contratto per cui lo catto avviene, oltre che ulla ba e dell'abilità e del merito, econdo l'an1ianità di ervizio; con l'ovvio ri ultato che, non e endoci modo di controllare la pri1na, è sulla econcla che i fini ce per ripiegare ( i noti, che dal punto di vi ta dei indacati, ciò è p referibile, es endo l1ue ti intere ati oprattutto nei ri ultati rarrgiunti dalla c la e vi ta 11ella sua totalità, più che darrli individui) (2). E, infine, quando un elen1ento soprattutto e giovane ed aggressivo, veramente si faccia valere, la direzione preferi ce accaparrarselo, affidan dogli funzioni di supervisione, piuttosto che perfezionarlo nell'abilità tecnica. La (1) Vedi il bell'articolo di F. Roethlisberger, The Foreman: master and victim of double-talk, in Harvard Business Review, vol. XXIII, primavera 1945, pp. 283-98. (2) Vedi il contratto della General Motors del 1950, pp. 43-44: « Nella promozione, ecc., quando l'abilità, il merito e la capacità siano uguali, si darà la preferenza agli impiegati che siano stati più a lungo in serv1z10 ». [107] 1 • iblioteca Gino Bianco ..
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