Critica Sociale - anno XXXVII - n. 5 - 15 novembre 1945

76 CRITICA ·SOCIALE pure: operai, ·impiegali, dirigenti) do".rebbe <lesi:_ gnare èd eleggere separatamente 1 propri r~ppre_sen– tanti, oppure questi -dov~eb_bero ess~re d,es1gnah ed eletti dall'intera mas~a d1 d1ipe~dent1_dell azienda? Seguendo quesl't~H1ma ~oluz10n_e s1 avrebbe come conseguenz-a che gh operai, che d~spon~O~? del i:nag– gior numero dei v-oti, sar_e~bero m_ ~efi~1hv~ gh a~-, bitri nella scelta dei tecmc1 e degh_ u~p1e~ah aI?m1- . nistrati vi da designare per il Cons1gho di -Gesh?ne, crea-nd,o così uno s!ato di disinteresse o av_vers1O1J.e presso questi ultimi. D"'allro lato, la .vo~az~-one ~e~ categorie potre~~e p_ortare. ~lla nomma·_ d1 tec~1~1 ed amministrativi non gra,d-Ih -alla massa, per cm _il Consiglio di Gestione, n-on godendo del. necessario prestigio, mancherèb-b~ al_lo scopo. per 11 quale n_e viene auspicata la cost1tuz1on_e.. Una soluzione interme-dia potrebbe essere tenlala: a) fissando nel_lo statuto dei sin~oli Co~s.igli- il nu– mero dei posti a cui ·ogni catego~ia ?a dmtto; b) la: sciando che ogni categoria des1gn1 un numero d1 candidati multiplo dei posti a cui ha diritto; e) la•– scia-ndò al complesso·dei dipendenti di scegliere nel– l'ambiLo "di tali rose -di candidati le, persone che_ de– siderano eleggere. 4~ - I Consigli per i divers·i tipi di azienda. Si è g'ià ricordato che i Consigli di Gestione pos– sono presentare aspetti particolari a seconda della natura delle imprese in cui sono introdotti. Così, per esempio, mentre nelle imprese private i Consigli di 'Ges.lione. dovrebbero inviare i loro rappresentanti , Ile sedute del' Consiglio di Amministrazione a titolo puramente consultivo e informativo, neller azien-de passate in gestione ,ad istituti di proprietà statale, regionale, municipale, ecc., tali rappresentanti do- ' vrebbero, insieme coi' _rappresentanti dell'Ente pro- , prietari.o, dei consumatori, della scienza, ecc., essere membri effettivi del Consiglio di· Amministrii.zione, con voto deliberativo. Altro problema irite!'essante è quell"o che riguarda le grandi aziende -o i grandi cpmplessi industriali, che hanno rrìoHi stabilimenti nello stess·o settore di produzione o anche in seftori diversi. ~er citare. uno dei casi più complessi, quello del più grande gfuppo chimico-minerario nazi-0,nale, ecco I-a·soluzione per il momento adottata: 1) nelle unità produttive periferiche pqssono esser. costituiti, a seconda della situazione e su ini– ziativa dei C.L.N. aziendali o delle CommissioQi in~ terne, -0-rgani di gestion·e per la spluzione dei prci- blemi locali; · . · . 2) peJ'. ogni settore industriale di attività del gruppo vengono costituiti Consigli 'di Settore com: posti d~ 5 a 9 membri e nominaH, attfaverso elezioni di primo e secondo grado, ,dal pers-o-nale operiJ-io, im- ·· piega tizio e direttivo dell'Azienda; 3) ogni Consiglio di Settore delega un suo rap– presèntan_te per la costituzione d·el Consiglio centrale di pa-rtecipazione dei lavora!ori alla gestione del- 1'Azienda; . 4) . i Consigli periferici, di settore, e cen,_trale noµ hanno compiti classisti ·'e devono cooperare..cogli organi direttivi, secondo ·i principi della solidaI'ietà nazionale, nell'interesse della ri'costruzione e d~lla produzione.· Essi intendono pertanto essere inseriti– ne! meccanismo aziendale come organi funzionali ·a contatto coi dirigenti responsabili. · Nell'a_ttuale fase sperimentale questa soluzione è certamente mol_to elegante; qualora si dovesse pas- · sare ad una _discìp_lina legale bisognerà però tener presente che a uno stesso settore pr.oduttivo di un· gr~ppo ~n~ustriale appartengono società giuridica– mente d1stmte, per cui sia i Consigli di. Settore sia il Consiglio Centrale di gruppo (e non -della sola Sè– cietà capo gruppo) sarebbero difficilmente inquadra~ bili negli org~ni statutari dell'azienda. · . Al~ro caso particolare è quello di grandi aziende·, / . SJ?~c1alm_en_te meccaniche e me,~allurgiche, aventi sta– b1hmentI con una maestranza di molte migliaia di operai, ripartita in vaste sezioni. Secondò t,aluni queste sezioni dovrebbero essere considerate com~ dei centri di lavoro nell'ambito dei. quali gli operai potrebbero part_ecipare alla r"isoluzione ·dei problemi ~ della produzione: In America s·o-no diffusi iri :certe - officine i Comitatrdi produzione, costituiti dai ._vari capi reparto e presieduti dal capo sezione; si 'tratte– rebbe iÌl definitivsi, di creare qualche cosa di simile, con i" aggiunta però ,dei rappresentanti degli operai., in modo da dare a tali comitati compiti di alleggeri– mento delle funzioni del Consiglio di Gestione Cen– trale. 5° . Jlrlelod'idi lavoro. · Affinchè i' Consigli di Gesti,one possano svolgere effettivamente la loro funzione senza esaurirsi in in– terventi .ptiramente formali è necessario che essi se– guano nella 1-oro azione un .certo indirizzo, che si creino un certo metodo· di lavoro. La tecni,ca, i modi del loro intervento potranno .variare 11aturalmente a seconda delta natura e coniiplessità dell'impresa e po– tranno andare d•al breve contatto fra rappresentanti dei lavoratori e r appres entanti della direzione nel luogo stesso ,della -pr.od -uzfone; al più complesso lavo– ro di analisi in sen o a r ,iunioni plenarie fra _Direzione. e Consiglio di Gestione. · Quello che deve maggiormente preoccupare i par-, titi di mass-a, che dei Consigli di Gestione si so-no fatti i sostenitori, non è l'elenco• dei compiti. affidati_ a tali Consigli, ma piuttosto la opportunità di impe, - gnarsi_ in misura corrispondente alle effettive _cap~– cità. delle masse lavdratrici. È necessario tenersi: egualmente distanti. tanto da color.o che ri)engonO:– che le masse, appunto perchè tali, non sono.mai ma– ture, quanto da· colorò che ritengono che basti eleg– gere un consiglio -per veder risolti taumaturgicamente_ , i, difficili problemi aziendali. Se neUa pratica i parlecip-anfi ai Con-sigli di Ge– stione daranno prova di prepàrazione e concretezza costruttiva,· è i_nev-itabile che i• poteri di tali Cçmsiglii tendano ad· allargarsi; e all'oppost-o,, se essi non di– mostreranno la maturità necessaria, quanto. più gran– di saranno i poteri infafaimente assegnati, t,anto più gr-avi saranno le conseguenze. · . Si è già accenna.L0 clie .f)er so_steNere l'azione dei -~ Consigli di ·Gestione sarebbe-,opportuno costituire un apposito Ente di consulenza e di guida avente lo scopo: a} di preparar.e i lavoratoi:i p_iù intelligenti al· "la-varo dei Consigli; b) di fornire consulenze su pr-0- blemi tecnico-amministr.ativi, economici, ecc.; e) di promtiovere 16 stuqio in comune di' quei problemi generali che non interessano un solo consiglio ma- la generalità, o un gr-uppò (li consigli. In altri ter– mini, allo stesso modo che le Commissioni Interne Aziendali, incar.icate di tutelare gli ip.teressi sala– dali,"trovano nelle Camere del Lavoro e nei Sind.a- .cati di' categoria il loro punto di congiunzione e di assisten·za, i Consi,gli di Gestione 'dovrebbero poter· contare sull'ausilio di -0-rganismi adeguatamente at- trezzati. allo scopo.. . · . Sémipre in ordine al metodo di lavoro, da qualche parte è stato sollevato il problema del segreto d'uf– fici-o, nel senso -che i iegami ·che stringon-o il la"\'ora- ~ tare all'azienda· sono più fragilr di quelli c\1,elegano un qirettori o ·un ammjnistratòre, e che pertanto il -passaggio ,da un'aziend:a-all/altra di lavoratori i quali siano -stati ·IP-emhri' di Consigli ' di Gestione po– trebbe dar luogo a càsi di violazione di questo se– greto. Si -tratta in Tcealtà di un problema, che, in fase _di economia· privatistica e di concorrenza tra le àziend'e, non va tr-ascurato; _perciò indubbiamente adeg,uate mìsµre dovranno essere prese· in merito. Sarebbe assurd·o tuttavia v,o,ler ingigantire una que– stione del genere' per- "trarne motivo di irreducibile ostilità ai -Consiglj di Gestione. _ . . ,,. . , - Finalmente, ·è poi necessario d-eterminare se il Con- ,.. siglio .di Gestione d-ebba ~'disporre di un-a segreteria· : od altra forma di ,o,rgaiì_oburocraticq permanente, in– serito nei servizi della Direzione, allo scopo di- assi– curare la continuità "del lavoro ·del Consiglio stesso, procurare i dati necessari ai consiglieri p~r f-Orll1:Jll'Si _un preciso giudizio, seguire l'esecuzione delle deci- sioni _prese, ecc. , , Una ris,posta- a lale questione, posta in termini ge– nerali, è molto diffì,cile, perchè è evidente ahe il pro- ' blema può· avere diversa soluzione a seconda delle aziende, dei rapp.o,rti person-ali e del grado di fiducia recipfoca esistehte tra Direzione e Consiglio. Que– st'ultimo _punto è fond amentale per quanto con.cèl-n~ il.buon funziopamen.to di qualsiasi metodo di lavoro; ·l'atteggia m.entò ·~el p ersonale dirigenté di fronte .~t